（1）企业转型的总路线：从做大做强，到做活

总结海尔模式，首先要把做的事，提炼为做事的总路线、总纲领。信息化企业的核心是从做大做强，转向做活。这要高于海尔早期的流程再造。流程再造与做活，是机制变化与体制变化的关系。做活是企业本质的变化，是从工业化这个质，转变为信息化这个质。我个人认为，海尔模式的核心，就是在做大做强后进一步做活。也就是完成了工业化意义的第一次企业现代化后，继续进行信息化意义上的第二次企业现代化。从而有效克服了传统工业化带来的大企业病，成功应对了企业内部管理挑战和外部环境变化的挑战。 

我注意到，蒋黔贵在总结海尔模式时，三次提到做大做强做活，分别涉及管理目的、管理组织和管理理念。我以为是抓住了关键。她讲，“管理的目的也从‘做大’、‘做强’转变为‘做活’，把企业从‘机械组织’转变为有机的生命体”；海尔改造传统企业，“将其解构和裂变为两千多个密切围绕市场的‘自主经营体’，实现企业由做大做强向做活转变”；“对于其他企业来说，更具有普遍意义的是海尔创新的一些理念，比如……如何利用互联网，将企业从做大做强转变为做活，做成一个能够自适应环境变化自创新自循环的有机组织”。讲得实在是太好了。蒋黔贵所做《学习海尔，努力探索互联网时代管理新模式》这篇讲话，建议公开发表。这是我多年来看到的最精彩的领导讲话之一。

张瑞敏自己也说：“管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。”“以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题”。这直指工业化目的与手段分离，机制僵化的要害，是针对工业化的本质而进行的思想解放，是中国管理思想的一次质的飞跃，预示着中国管理思想从落后到领先的战略转折。

海尔模式最大的颠覆性就在这里。以往做大做强，是工业化的企业理念，其负面影响是以官僚主义僵化为特征的大企业病。做活才是信息化企业理念，它解决的是大象可以跳舞的问题。七年前，我提出做大做强要转向做活（见2005年《“重塑企业”——企业转型的总路线》一文）时，听到有人反对说，小企业才适合做活，大企业不能今天做这个，明天做那个，太灵活非乱了不可。这是把做活，同改行混为一谈了。IBM确实改过几次行，但它的做活，除了大的方向调整外，更表现在做同一行的时候贴近客户的灵活性上。用张瑞敏的话说，叫“打中飞靶”。

海尔的战略创新与模式创新，是高度吻合的，吻合点就在做活上。做活是企业本质的变化，是从工业化企业向信息化企业的质变，客户战略与经营战略的合一，指向的就是这个方向；海尔的商业模式创新，包括人单合一管理，“零库存下的即需即供”，“零距离下的虚实网结合”，是做活在经营模式、产销模式和营销模式上的具体体现；海尔打破市场与企业界限的自主经营体创新，是做活在组织模式上的具体体现，强调自主经营体的自创新、自驱动、自运转这些自组织特征。抓住做活这个“纲”，海尔模式的一系列“目”就张开了。

有意思的是，张瑞敏讲，从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天（即CCC为-10天），一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。这个话，可以另一个角度理解，就是中国古代的气这个概念。气这个概念是西方管理思想中没有的，我们中国人说一个组织要死了，叫气数已尽。这不光是利润的问题。中国人讲做活，同美国人讲的Smart，都有灵活、灵敏、智慧、信息的意思，但最大不同，就在体现生命有机性的“气”上。随着中国企业的成功，国际管理界也有一个接受中国文化的过程。

当我们说信息化企业的时候，意思是说企业的本质变了，变成21世纪企业了。21世纪企业与20世纪企业的最大区别，就是从机械体，变成生命体了。海尔模式谈组织变革，从头到尾说的就是这个。抓住了这个要点，具体怎么做并不重要。书摊上随便抓本台湾人写的企业仿生学，也可以当海尔模式来学。在中央企业的信息化A级企业中找到任何一个，都可以学到如何利用做活克服大企业病的真经（只不过中央企业把“做活”称为“做优”）。

（2）管理3.0：超越管理的前提假设，回到管理本身

张瑞敏把第三代管理，称为能本管理，以区别于第二代以人为本的人本管理（日本管理模式），值得高度重视。海尔模式实际是对日本管理模式在现代化水平上的整体超越。

以往，在粗放的中国制造阶段，中国企业十分崇拜日本管理经验，例如TQM。日本企业的团队精神把TQM发挥到极致。但在互联网时代，包括TQM在内的日本工业时代管理理念，面临过时的问题。按说，中国文化与日本文化同属东方文化，中国管理与日本管理在适应新一轮管理现代化方面，会有什么差异呢？这个问题需要深入思考。

张瑞敏关于管理3.0讲了许多，我认为要提炼出一个核来。这个核，需要总结在反映现代化本质的层级上，而不止是现象上。管理本质从异化到复归的转变，这是上一代管理与下一代管理的根本区别所在。

具体表现在两个方面：

一是劳动与资本对立的扬弃。

日式管理虽然强调以人为本，但仍保留了老板是老板，劳动力是劳动力这种现代性基本特征。要害是张瑞敏说的，“虽然效率提高了，人的主观能动性和创造性却没有了”。而海尔模式超越了这一点。突出表现为自主经营体是自主劳动者，而不是劳动力。从形式上看，是企业管理的领导机制变化了，为一线员工授权，在听到炮声的地方决策，抢单进入……

但这些只是现象，本质性的规律在于：第一，管理的人性假设变了。从以人为本的“社会人”假设，变为“自我实现人”假设，对应政治经济学概念，就是把劳动力，复归到劳动（自主劳动、自由人的自由联合）；第二，所有制变了。从资本所有者控制，变成了一定程度上的劳动者控制生产资料。我过去称之为知本家，就是劳动者与资本所有人身份的一体化。在这方面，我认为海尔模式还有再发展的空间。因为云计算将来会带来所有制内部支配权与使用权的两权分离，在企业内外关系打通上，走得比海尔更远（如APP Store模式、众包模式）。第三，分配变了。海尔人单酬表的基本要求是缴足利润，挣够费用，超利分成，落实到人，使劳动者有效参与到剩余价值的分配。这一点突破日式管理的底线。工业化做不到这一点，是因为生产力条件不具备，生产者与最终消费者隔着十万八千里，现在互联网来了，企业的前提假设变了，用张瑞敏的话说，就是只有“时代企业”，没有“成功企业”了。

资本向劳动复归，产生了生物体自激励、自组织的效应，引发一系列管理上的连锁反应。海尔模式充分展示了这些连锁反应的细枝末节。

二是委托与代理对立的扬弃。

美式管理的局限，在信息化条件下仍然存在。当前和今后一个时期，美国在整体上难以实现信息化企业遇到的一个天花板，就是美国管理理念天然设定了委托与代理分离这个工业时代的教条。这种美式教条主义在互联网时代早晚会害了美国企业。金融危机表明，不对委托-代理机制进行彻底创新，信息化和互联网都会被代理人利用，更有效地反对委托者。房地美、房利美就是例子。这引发了针对代理人的“占领华尔街”运动。美国管理理念对此缺乏回应，只是从加强监管，甚至诉诸道德角度应对，显得软弱无力。在管理效果上表现为，一边节省交易费用，一边却在放大激励成本。萨班斯法令企业难以承担监管成本，说明美国管理理念到了要解放思想的时候。

问题的症结在于，互联网时代以前的管理，割裂了人的目的与人的手段之间的联系，只管是什么，而容易忘记为什么，演化成“委托-代理”恶性对立这种异化。传统的价值显示系统如财务报表，没有体现人（委托人）的最终价值，体现的只是物化的中间价值。正如张瑞敏把脉的那样：“以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。” 海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注。他们认为海尔这种战略损益表和传统损益表最大的不同是关注了表外资产。表外资产主要指人力资本和无形资产。理解的方向是对的，但仍然是西方式思维。从东方文化看，传统报表存在上气不接下气，人气接不上来的问题，因此企业容易断气。表外最大资产，就是人活一口气。要用互联网这个经络，来理气通神，才能把血液（利润）的问题解决得更好。

张瑞敏可以说找到了解决这个问题的关键，他关于在人单合一中，把客户当作激励源的天才想法，是治本之策。一旦实现，说不定将引发“管理的终结”（套用福山的语句），因为它将彻底改变现代性管理的前提假设，使管理变成以另一次现代化为本质的管理。其核心要旨在于，不是默认委托人与代理人对峙，然后加大对代理人的监管；而是把代理人改造成委托人，方法就是搞直接经济，让原来作为代理人的企业人员，与客户、市场零距离地贴在一起，一损俱损，一荣俱荣。这正是张瑞敏指出的：“海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。”实质是在委托-代理关系中，接人气。气接上了，人就活了，企业就活了，活了以后的第一反应就是自激励，自己动了。就像舞剧《葛蓓莉娅》中的那个木偶，接上气变活人了，就不用人操纵，或用萨班斯法费劲巴拉监督，自己就动了，就舞动出精彩来了。

海尔模式在这里表现出的实质，就是变“委托-代理”对立，为“委托-代理”合一。其创新的革命性是颠覆性的。这种委托-代理合一的思路，一定让经济学教授跳脚大骂，因为这会改写教科书，让这些教授失业（想想看，信息经济学取消了委托代理对立，还剩下什么）。但海尔的业绩摆在那里，不认也得认。钱就是这么无情，你不尊重钱，钱就不管你是教授还是教材。

3）企业组织要通经络

如果说做活是招魂，复归是接气，接下来让企业活起来，就要通经络。有了这三样，企业就有了精气神。

海尔模式中最让人佩服的，不光是对道的领悟；海尔最厉害的，是能把领悟的道，变成让一般人可操作的方法。在这方面，就不是理论家的强项了。德鲁克和凯文•.凯利在悟道上都很强，都知道在复杂条件下系统与环境互动时生命活性的重要性。但要让他们具体操作一个企业，真把企业养活，恐怕都不灵。至于波特，连领悟海尔模式都有困难，因为他有个思维盲区，就是不理解互联网与做活之间的内在联系，因此在战略上难以把握低成本差异化或海尔的大规模定制的落地问题。

例如扁平化谁都知道，但真能运转个扁平化组织，却很少有人做到。张瑞敏的思路很形象：“传统正三角组织可以使组织很稳定，但是缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。”自古希腊人起，就一直思考隐德来希（entelecheia，意为实现了的目的，以及将潜能变为现实的能动本源）问题，也就是让一个东西活起来，第一口气从哪来的问题。但谁也解决不了。看海尔的路数，却一套一套的。

张瑞敏注意到，“美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。”这就属于既有道，更有术或招的例子。

再比如，战略与组织结构的对接。战略决定组织结构，组织结构从属于战略。这是德鲁克说过的，但企业一上战场全忘了，事到临头，照死不误。而海尔却有招，他发明了个自主经营体架构：“我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。”事先想不出，但事后诸葛亮想想，确实有道理。当然，不是说这些招妙，大家都来抄。举一反三地想，它实质上不过是在企业市场化，市场企业化方面，发挥了网络的专长（既扁平化，又结构化）。理解了这一点，我们完全可以在海尔之外想同类的招，比如宝洁公司（建设创新中心借助外力）、阿里巴巴（网商生态系统）等等。

又比如，海尔把一般企业的损益表、资产负债表和现金流量表，改造成自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。也属于有道又有术的。妙在传统损益表是以中间价值损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。采用日清表这种招数，一下就在管理上解决了中间环节的产消合一难题。而利用人单酬表，则有效体现出“我的用户我创造，我的增值我分享”的战略意图。

海尔结构中，对第一线、第二线和第三线的划分，也独出心裁，敢为他人所不敢。在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。同时又考虑到主动创造用户需求，而在第三线进行客户价值创造研究。既大胆又周密。当然，这些经验适合不适合别的行业，可以通过实践检验。

海尔模式中一些具体做法，有些是海尔能做，而其它人做不了的。比如“实网做深”，要想象海尔那样在二十多万个村里有联络员和销售终端，难度是相当大的。但虚实网结合这个思路，与当前的O2O大方向是合拍的。在移动互联网和大数据时代，这方面的创新还比较多，学海尔的企业自己也可以像海尔那样大胆创新。

对海尔来说，也有个持续创新的问题。海尔需要把企业核心价值与禀赋，进行更合理的切割，以保证基业常青。展望已经逼近眼前的未来，如何像苹果、腾讯那样，不仅把数据作为工具，而且做成核心业务，通过数据核心业务瞄向500亿美元量级以上的新机会，在互联网时代的下一个阶段即大数据时代，继续领先，是摆在所有企业面前的挑战。任何人都不能停步，停下来就意味着落后。

海尔是说不尽的，全面研究需要专门课题，在一篇文章中，只能是凭感觉，列出一些印象深的。我们会同中国企业、世界企业一样，持续学习和关注海尔模式，关注来自中国企业的普世价值，随着中国经济成为世界第一，能否成为新商业文明中共同的精神文明财富。